Le competenze tecnologiche rappresentano la conditio sine qua non per poter essere considerati davvero Smart Worker.

La questione da sottolineare, però, è che pur essendo necessaria una qualsiasi autonomia digitale, non può essere ritenuta sufficiente per poter gestire il lavoro smart, in tutte le sue sfaccettature.

Lo Smart Working è una filosofia manageriale che comporta nuove modalità di gestione del lavoro.

Ma la domanda da cui vorrei partire è: “Smart Worker si è o si diventa?”

È difficile poter rispondere a tale quesito senza accurate riflessioni. Sicuramente, quello che si può dire, a prescindere dell’esserlo o del diventarlo, è che grazie allo Smart Working si è presentata davanti ai nostri occhi una riscoperta evidente delle competenze trasversali – alias “soft skill” – utili nella gestione del lavoro.

Grazie alla diffusione dello Smart Working, infatti, le soft skill sono ritornate ad essere un tema centrale nei dibattiti teorici sul management.

Smart Working NON È portare a casa un PC

Lavorando da remoto, in ottica smart, è stato interrotto bruscamente l’automatismo del “vado in ufficio, eseguo i compiti assegnati, ritorno a casa per poi ricominciare da capo con la stessa routine…”.

Si è passati dalla logica del “ti dico io come svolgere il lavoro e cosa fare” a una per cui, quasi inevitabilmente, ci si ritrova a svolgere le attività lavorative in maniera più autonoma e con maggiore responsabilità sulle spalle.

Ed è qui che entrano in gioco – e riacquisiscono il valore che hanno sempre meritato – tutte quelle skill trasversali, da troppo tempo trascurate, che influiscono sul valore del risultato finale.

Perché quando pensiamo alla figura dello Smart Worker le prime attribuzioni che ci vengono in mente riguardano spesso le soft skill?

Perché se siamo consapevoli che lavorare da remoto non significa semplicemente portarsi a casa un PC e continuare a fare quello che si faceva prima in ufficio, allo stesso modo sappiamo che occorrono un certo mindset e una certa dose di competenze legate all’autogestione. 

3 Smart Skill per il successo

Non c’è ancora un accordo tra esperti su una definizione univoca di “agilità” (o smartness), la letteratura esistente si è basata essenzialmente sull’analisi di best practice: casi reali ed esperienze di vario genere per consentirci di individuare diverse soft skill con una forte correlazione positiva con il lavoro agile.

Di seguito tre tra le smart skill più rilevanti, che possono fare la differenza nella gestione del proprio lavoro in modalità agile.

1) Flessibilità

Lo Smart Working viene descritto da molti come un “pendolo tra libertà e disciplina”.

Se percepire il lavoro agile come assoluta anarchia può portare alla deriva e, paradossalmente, farci diventare poi schiavi della nostra libertà, vero è che trasferire in casa, o in qualsiasi altro luogo, un clima rigoroso come quello in ufficio, impostato su disciplina e regole ferree, rischia di farci sentire soffocati dalle nostre stesse regole.

Sicuramente, però, l’aria rinnovata di libertà che si respira con lo Smart Working ha i suoi lati positivi: ci permette di essere liberi di impegnarci di più sul lavoro e allo stesso tempo di dedicare maggiore tempo a noi stessi.

D’altro canto, senza la giusta organizzazione e autodisciplina, il rischio è di ricadere nella disorganizzazione e nell’anarchia. La strada vincente sicuramente è nel mezzo.

La soluzione che può salvarci si chiama flessibilità. Quello che serve è imparare ad ascoltarci, a comprenderci e a interpretare i nostri bisogni, non dimenticandoci ovviamente delle richieste esterne.

Dobbiamo riuscire a capire quando effettivamente possiamo mantenere una condizione più elastica e morbida e quando invece è necessario un contesto più rigido e rigoroso.

Non esistono formule magiche poiché ognuno è diverso. C’è chi è più predisposto o chi può provare a cimentarsi. Sperimentiamo i vari assetti finché non saremo soddisfatti.

2) Apertura al cambiamento

“Se si è sempre fatto cosi, perché cambiare?”: è l’affermazione emblematica dell’invincibile potere che esercitano le abitudini su noi esseri umani.

Wiener, padre della cibernetica, affermava che il genere umano fosse caratterizzato da una permanente elasticità e giovinezza mentale e che quindi fosse destinato a un costante sviluppo di conoscenze. Come mai, quindi, ci sono dei momenti in cui non vogliamo evolverci e cambiare?

La principale causa risiede nella comodità delle abitudini, alleate inarrestabili delle nostre vite.

Funzionano in modo semplice: sono facili da attuare ed economiche in termini di risorse e di tempo, perché ci guidano su come dobbiamo comportarci in determinate situazioni, senza alcuno sforzo personale.

È più semplice decidere quando sono gli altri a dirti “si fa cosi”, quando esiste una procedura o delle regole scritte. Il “si fa così” è l’alleato per antonomasia delle zone di comfort e della propensione diffusa a non voler mai cambiare né imparare niente di nuovo, convinti che non ce ne sia bisogno per fare bene il proprio lavoro.

L’abitudine è il principale motore negativo che genera resistenza a qualsiasi cambiamento organizzativo. Essere aperti al cambiamento, invece, comporta una continua disposizione della persona a mettersi in gioco, anche mutando idee e atteggiamenti sotto spinta diretta delle nuove strategie promosse dall’organizzazione.

3) Resilienza

Spesso le persone abitudinarie, che non amano i cambiamenti, sono poco disponibili a mettersi in gioco in situazioni di incertezza e difficilmente si trovano nella condizione di sperimentare la loro resilienza.

La resilienza è sempre legata al riuscire ad uscire dalla zona di comfort, anche se in questo caso si fa riferimento a situazioni particolarmente dannose e avverse per la persona.

Tutti nella propria vita ci siamo trovati a dover fronteggiare situazioni più o meno rischiose o problematiche, che ci hanno permesso a volte di sviluppare la nostra capacità resiliente.

Al lavoro, la resilienza entra in azione quando il soggetto percepisce con una certa tensione di dover far fronte a cambiamenti organizzativi e rischi lavorativi e personali inconsueti.

Uno Smart Worker può dirsi resiliente quando sa assumersi i rischi con responsabilità, quando resiste di fronte alle avversità e quando riesce, proprio grazie a queste situazioni, ad attivare un upgrade delle proprie competenze e strategie.

La resilienza è connessa al desiderio di raggiungere risultati positivi e valorizzare le esperienze, soprattutto quelle sfidanti, per apprendere dalle sconfitte.

Grazie a essa, gli Smart Worker riescono a resistere allo stress e mantenere sempre un comportamento positivo, nonostante condizioni lavorative e personali difficili.

Le avversità, infatti, possono essere: ambientali (legate agli spazi domestici o ai fattori familiari), psicologiche (come il bisogno di socializzazione e di non tolleranza della solitudine) e fisiologiche (ad esempio l’ergonomia casalinga).

Le persone con bassi livelli di resilienza sono più sensibili alle emozioni e resistono poco allo stress, essendo cosi meno efficaci nelle scelte e nelle decisioni richieste dai modelli organizzativi agili, bisognosi di maggiore supporto.

Queste sono tre delle competenze più rilevanti per affrontare un lavoro in modalità agile ma comunque utili in un qualsiasi lavoro di successo. Le competenze soft, infatti, sono proficue per la crescita e lo sviluppo della nostra identità lavorativa, a prescindere dal lavoro agile.

Lo Smart Working non è altro che un’occasione di svelamento di tutte quelle fragilità, personali e professionali, presenti nella nostra gestione ordinaria del lavoro. È una scusa per parlare, ragionare e focalizzarci sugli elementi vincenti per creare le condizioni che permettano quello che può essere definito da tutti “un lavoro ben fatto”.

Ritornando quindi alla domanda iniziale, Smart Worker si è o si diventa, la risposta è “sì”, Smart Worker si nasce ma si può anche diventare.

Oltre ad un certo mindset di partenza (che non per questo non può essere cambiato) o una specifica predisposizione individuale, sicuramente utili, l’essenziale è poter imparare e sviluppare tutte quelle competenze che bene si sposano con questo nuovo modello del lavoro e per le quali le organizzazioni non possono esimersi dal supportare.