Personalmente adoro articoli, reel e servizi sui i trend dell’anno relativi alla moda, libri e vacanze. Avere direzioni semplici e precise su cosa fare o non fare per risultare al passo con i tempi suscita la mia curiosità, ma mi sono sempre interrogata sull’utilità che possa avere fare l’elenco, ogni anno, degli argomenti più in voga nel mondo HR, soprattutto in un contesto – quello italiano – dove raramente le aziende sono aggiornate a modelli fondanti datati fine ’900.
Possiamo quindi inseguire annualmente ogni trend se stiamo ancora costruendo le fondamenta della funzione ora denominata People & Culture?
Durante un pranzo di lavoro informale ho chiesto un parere ad alcuni consulenti del settore su quali siano i trend HR 2023 e le risposte ricevute sono incredibilmente allineate al mio pensiero “l’HR la deve smettere di seguire le mode“, “bisogna focalizzarsi sulle cose importanti, e sono sempre le stesse”, “l’HR deve semplicemente essere coerente”; forte di questi autorevoli supporti ecco quindi i motivi che mi portano a pensare che la cosa che rende un HR innovativo è smettere di seguire i trend!
1. Chi lavora in HR sa che i concetti di anno solare o finanziario sono limitanti, solo i processi standard Hire to Retire seguono queste tempistiche mentre i processi di sviluppo e di trasformazione profonda hanno tempi di realizzazione e impatto molto più lunghi. Se la funzione HR deve portare risultati e rispondere alle esigenze dei clienti concretamente e strutturalmente non può quindi cambiare direzione in base alle mode annuali.
Compito dei buoni gestori delle risorse umane è capire ciò che conta veramente, quali sono i temi che costruiscono le fondamenta dell’organizzazione, considerando le tendenze del momento come transitorie.
2. In una visione più estesa, temi come il welfare, l’engagement dei dipendenti, la retention dei talenti, i temi generazionali, l’inclusione del nuovo e diverso o l’avvento di nuove tecnologie sono temi estremamente ciclici nella storia delle organizzazioni e in sociologia. Il rischio è di ruotare attorno agli stessi punti sostanziali sostituendone la nomenclatura e gli strumenti, ma senza impattare profondamente e in modo rivoluzionario sulla loro gestione.
Pensiamo al tema dell’engagement, che ogni anno ricompare associato ai mutamenti del mercato del lavoro e dei suoi protagonisti, ma la questione è tanto ridondante quanto difficile da affrontare: cosa serve per aumentare il coinvolgimento di una risorsa in azienda?
Gli elementi contenuti nella risposta non cambiano certamente con le mode! Sarebbe infatti sufficiente garantire un contesto aziendale valorizzante che persegue obiettivi chiari, in cui il lavoratore possa contribuire con i propri talenti ed essere coinvolto e riconosciuto economicamente e/o attraverso il senso di appartenenza ad un gruppo allineato in termini valoriali. Non è cosa da niente dato che, nonostante se ne parli da decenni, nello scorso anno, secondo l’osservatorio del Politecnico di Milano, solo 1 dipendente su 10 è soddisfatto del proprio lavoro e il 45% dei lavoratori è dimissionario anche per questioni legate all’engagement – senza contare inoltre che il 96% delle imprese dichiara di avere problemi nel risultare attrattiva per nuove risorse. È quindi l’engagement un trend o un problema che da tempo caratterizza i contesti aziendali senza che si riesca a trovare soluzioni strutturali, ma solo paliativi?
3. Seguire i trend porta l’HR ad abdicare allo sforzo di identificare la route cause e lavorare sulle fondamenta a favore di soluzioni estemporanee spesso presentate con slogan dal sapore rivoluzionario. Basti pensare al concetto di Wellbeing o di Welfare aziendale spesso risolti con webinar di sensibilizzazione dei manager o con cavilli normativi e fiscali.
Il concetto di Welfare aziendale esiste con esempi eccellenti già nell’800 anche se l’attenzione alla qualità della vita del dipendente e della sua famiglia venivano spesso etichettati con il concetto di paternalismo, nulla di nuovo però relativamente alla necessità di fidelizzare i propri talenti attraverso l’attenzione al loro benessere come persone, prima che come portatori di competenze e/o manodopera.
Stesso ragionamento vale per il grande tema dell’antagonismo tecnologia versus uomo che si declina dalla rivoluzione industriale ad oggi con l’intelligenza artificiale passando per la digitalizzazione. Senza voler livellare le differenze tra ciascun fenomeno, guardando la sostanza dei fatti siamo di fronte alla grande paura che l’uomo possa essere sostituito da strumenti tecnologici. Nonostante il tema sia ciclico e sia in continua escalation, rimane priva di originalità la modalità in cui, in ogni sua declinazione, esso viene gestito dalla funzione HR. Dave Ulrich insieme a Wayne Brockbank in “The HR Value Proposition”, pubblicazione del 2005(!), porta chiaramente l’esempio della gestione della trasformazione digitale come un trend che viene risolto dal mero cambiamento di strumenti e di processi HR, ma senza voler incidere nella trasformazione dell’approccio al lavoro e del lavoro stesso. E questo è solo uno dei vari esempi portati dagli autori per rafforzare la tesi complessiva della necessità di rivoluzionare la funzione HR arricchendola di senso e di consapevolezza del proprio scopo.
La ricetta del successo è quindi fare ciò che realmente serve, quanto è ritenuto da sempre indispensabile per raggiungere obiettivi che sono ancora all’orizzonte. I trend diventano strumentali per rendere attrattivi e avvicinare all’audience alcuni messaggi, ma rimane indispensabile il focalizzarsi sui risultati realmente percepiti dai lavoratori. Lavorare quindi sui valori intangibili che distinguono ciascuna organizzazione, con coerenza nei messaggi e nei modelli, attraverso la responsabilizzazione dei manager e con una funzione HR connessa al business e alla società, ma fedele al suo scopo originale.
