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Il sottile confine tra la responsabilità del manager e il ruolo dell’HR

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Il tema della corretta selezione dei responsabili di persone e della loro formazione è sempre attuale nelle aziende; la figura del manager è chiave nei processi gestionali così come in quelli di trasformazione organizzativa e culturale ed HR ha da sempre l’ownership di implementare gli strumenti a supporto di questi processi.

Il ruolo dell’HR nella formazione del manager

Se il percorso di acquisizione di competenze somiglia ad una “S”, l’HR si colloca come accompagnatore nel superare lo scoglio della curva dell’apprendimento dell’essere manager attraverso la formazione sui processi, strumenti, skills, ma anche attraverso l’affiancamento sul campo durante la gestione delle fasi critiche della vita aziendale.

L’HR inoltre dovrebbe entrare nel merito della selezione dei candidati interni più idonei a coprire il ruolo di manager avendo tale scelta un impatto nel breve e nel lungo periodo sia sulle risorse sia sulla vita in azienda.

Sempre più spesso alla proposta di cogliere l’opportunità di una crescita gerarchica unita a responsabilità sul team la risposta dei candidati è un netto declino. Che la ragione sia la ormai nota indolenza e irresponsabilità delle nuove generazioni? Oppure, anche in questo caso, la risposta è frutto di un processo di apprendimento nato da ciò che si è osservato e a volte subìto da coloro che ci hanno preceduto?

Nel secondo caso il rifiuto potrebbe essere letto quindi come atto di estrema responsabilità di chi dichiara, sin da subito, l’indisponibilità a prendersi a carico un impegno importante, evitando di ripetere l’atteggiamento di chi, in precedenza, il ruolo di manager l’ha accettato senza prendersi effettivamente a carico le responsabilità connesse.

Le diverse tipologie di HR

Molte volte le scelte dei candidati a manager si sono rivelate fondate su presupposti errati: il miglior tecnico, l’alleato, lo sgobbone; e questo ha portato come conseguenza la trasformazione del ruolo dell’HR da una funzione di affiancamento, supporto e consulenza manageriale a una figura ingerente e disfunzionale.

Una di queste è la figura di “Mamma HR” tipica di aziende giovani a livello gestionale: “ti mando tizio che ti deve parlare, è scontento ha bisogno di ascolto, tanto tu sei psicologa no?!”. Oppure, L’HR “punitore”, ruolo che viene assegnato in contesti altamente tecnici o altamente friendly: “volevo darti la promozione, ma HR me l’ha bloccata, chiedi spiegazione a loro”.

Queste visioni nascono da una tendenza ad esonerare il manager dai propri doveri, in particolari da alcune fasi fondamentali nella gestione delle risorse umane.

Nel primo caso come HR siamo complici di una disfunzionalità di sistema: il collaboratore non parla con il suo manager, non si sente libero di farlo, non vede l’utilità nel farlo. L’ idea che ci sia un canale alternativo alla gestione manageriale per esprimere difficoltà, desideri di crescita, opinioni discordanti è un segnale di insufficienti soft skills da parte dei responsabili.

Anche nel secondo caso il gestire da parte di HR la fase finale di un processo critico e con risultato negativo, senza poter supportare le fasi intermedie, non aiuta a costruire una linea manageriale capace.

Inoltre, questo comporta il fatto che i manager siano portati a prendersi il merito di processi gratificanti senza però che sentano il bisogno di spiegare lo “sforzo” strategico dell’azienda per permettere di implementarli, esempio lampante sono le promozioni o gli aumenti di merito.

L’invito quindi è di agire il bounce-back come pratica di formazione “on the job”: 

Riportiamo sul manager le proprie responsabilità, senza offrire alibi e scappatoie, educandoli a spiegare il perché delle scelta, all’ascolto attivo dei bisogni e alla gestione del feedback, aiutiamoli ad attivare l’elaborazione di soluzioni personali, ma in linea con la cultura dell’organizzazione.

Creiamo occasioni di confronto e co-developing tra i manager su casistiche reali, identifichiamo tutor o coach in casi particolarmente delicati.

Lo sforzo per far superare la curva della “S” dell’apprendimento del manager e far sì che essi si approprino di strumenti e stili gestionali è quindi assegnato ad HR in veste di coach interno in un percorso complesso di costruzione di figure determinanti in termini di clima aziendale e di resilienza organizzativa nel lungo periodo.

Buon lavoro

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