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Il supporto organizzativo per l’efficace implementazione del lavoro in remoto nell’era Post-Covid

lavoro da remoto

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Il capitolo “The Role of Organizational Support in Effective Remote Work Implementation in the Post-COVID Era”, pubblicato nel volume The Handbook of Research on Remote Work and Worker Well-Being in the Post-COVID-19 approfondisce il ruolo di supporto che le organizzazioni saranno chiamate a svolgere per garantire l’efficace implementazione del lavoro da remoto nell’era post-covid. 

La rilevanza del tema è cresciuta enormemente a seguito dello scoppio della pandemia. Il massiccio e forzato ricorso al telelavoro domestico ha posto in primo piano le specifiche esigenze di migliaia di remote worker e la necessità per le organizzazioni di pianificare e mettere in atto misure ed azioni atte a supportare costantemente le loro attività, superando logiche emergenziali che non di rado scontano i limiti dell’improvvisazione.

Poste da un giorno all’altro dinanzi a nuove routine di lavoro e a interazioni esclusivamente virtuali, molte persone hanno infatti vissuto un profondo senso di disorientamento, insicurezza e talvolta difficoltà nel modificare le proprie abitudini ed abbracciare nuovi schemi mentali e norme sociali.

Se è innegabile che la pandemia ha trainato un processo ormai irreversibile di digitalizzazione e che le tecnologie digitali sono state un requisito essenziale per il lavoro a distanza, è altrettanto vero che in molti casi è mancata da parte delle organizzazioni un’accurata analisi dei processi organizzativi esistenti e delle esigenze dei lavoratori, oltre la mera dotazione di personal computer o della connessione internet. 

A partire da tali considerazioni, il lavoro mette in primo piano l’importanza per le organizzazioni di colmare questo gap e di definire un insieme di pratiche e strumenti in grado di supportare i propri dipendenti anche a distanza, andando incontro alle loro aspettative.

Non si tratta, tuttavia, di prendere decisioni e intraprendere azioni volte ad incidere in maniera diretta ed esclusiva sulla produttività dei lavoratori. Il supporto organizzativo, infatti, va considerato come una manifestazione tangibile del valore che l’organizzazione attribuisce al contributo dei propri dipendenti nel raggiungimento degli obiettivi aziendali e di quanto essa si preoccupi della loro soddisfazione e benessere psico-fisico.

Tale valore si esprime con l’impegno delle organizzazioni a riconoscere agli impiegati i loro sforzi, aiutarli in caso di necessità, garantire un ambiente di lavoro stimolante e condizioni operative adeguate.

Il supporto erogato può fungere da potente leva di committment fondata su un rapporto di reciprocità che si crea tra organizzazione e dipendenti dal momento che in quest’ultimo si genera il desiderio di ricompensare l’organizzazione impegnandosi attivamente per il raggiungimento degli obiettivi da essa prefissati.

Un impiegato che si sente supportato dalla propria organizzazione è animato da sentimenti di orgoglio e senso di appartenenza, con ricadute positive sulla performance e sul legame con l’azienda.

Ma quali sono le leve di supporto che le organizzazioni possono utilizzare per valorizzare il lavoro dei remote worker? 

Per rispondere a questa domanda, il capitolo analizza il caso di una multinazionale che opera nel settore della consulenza e dell’information technology considerata una best practice nell’implementazione di programmi di remote working.

La disamina di due specifiche forme di lavoro in remoto – lavoro mobile e team virtuali – realizzata attraverso interviste semi-strutturate, analisi documentale e osservazione non partecipata, consente agli autori di identificare i principali meccanismi attraverso i quali l’azienda è in grado di supportare i propri dipendenti.

Questi meccanismi operano a più livelli: l’organizzazione, infatti, può introdurre adeguate strutture di supporto (ad esempio specifiche procedure in grado di assicurare ai dipendenti che lavorano da remoto l’applicazione di principi di giustizia ed equità di trattamento rispetto a quelli che lavorano in sede). Allo stesso tempo, l’attuazione di molte misure di supporto viene realizzata anche attraverso le azioni esercitate dai manager verso i propri subordinati (supporto manageriale) nonché quelle realizzate dagli impiegati nei confronti dei propri colleghi, che diventano particolarmente rilevanti quando si lavora da remoto.

Il caso rivela che l’efficace utilizzo del lavoro in remoto, anche in tempi di pandemia, è il risultato di un approccio strutturato e formale al supporto organizzativo piuttosto che una mera reazione a contingenze o minacce esterne, come lo è stato invece per molte aziende costrette dal Covid-19 ad introdurre repentinamente il lavoro da casa.

Un siffatto approccio investe diversi ambiti della sfera lavorativa, quali la realizzazione dei compiti, lo sviluppo personale, le relazioni sociali e professionali ed include: una specifica cultura organizzativa orientata al lavoro da remoto; procedure formali ad hoc per il coordinamento e l’integrazione di attività di lavoro a distanza; un sistema di performance management incentrato sul lavoratore; programmi di formazione mista (in presenza e a distanza) altamente personalizzabili; uno stile di leadership basato sull’ascolto ed un ambiente di lavoro collaborativo.

All’interno di tale architettura, le tecnologie svolgono un ruolo trasversale, abilitando e potenziando tutte le forme di supporto e contribuendo a rendere l’organizzazione smart.

Il supporto tecnologico, in particolare, si traduce sia nella dotazione e disponibilità di specifici strumenti (ad esempio hardware, software, laptop, connessione internet ultra-veloce) sia nella formazione sul lavoro in ambienti di lavoro ibridi. In ambienti di lavoro remoto, in particolare, le tecnologie possono supportare sia lo svolgimento di specifici task (ne sono un esempio i cosiddetti “Management Control Systems” in grado di supportate il lavoro virtuale facilitando i processi decisionali) sia i processi socio-emozionali con altri colleghi, come la costruzione ed il mantenimento di relazioni fiduciarie.

I risultati empirici evidenziano, tuttavia, che le aspettative di supporto non sono uguali per tutti i lavoratori riducendosi al crescere del livello di autonomia lavorativa. Al contempo, sembra che nel caso in cui i task presentano un basso di livello di interdipendenza con quelli svolti da altri dipendenti, le aspettative di supporto siano maggiormente di tipo informale (ad esempio rispetto all’interazione con il proprio responsabile), mentre cresce l’esigenza di strumenti e procedure di supporto formale nel caso di task complessi ad alta interdipendenza. 

La ricerca ha posto in primo piano un tema destinato a diventare cruciale all’indomani della pandemia: l’importanza di una cultura “smart” e “remota” incentrata sullo sfruttamento di un ampio portafoglio di soluzioni tecnologiche per lavorare flessibilmente e in grado di rispondere adeguatamente alle aspettative dei dipendenti ovunque essi lavorino.

Al riguardo, vale la pena sottolineare come la realizzazione del sistema di performance management in uso anche durante la pandemia e subentrato a quello precedente ormai ritenuto obsoleto, sia stato realizzato ispirandosi ai principi dell’employee-driven innovation attraverso il coinvolgimento attivo dei lavoratori sin dalle prime fasi di progettazione.

Nel contempo, tuttavia, il caso studio ha evidenziato i rischi potenziali che possono derivare da un’eccessiva enfasi sull’e-work: le organizzazioni potrebbero sottovalutare il valore del supporto necessario per lo svolgimento di forme di lavoro “ibrido”, basate sulla co-esistenza ed integrazione di attività svolte da remoto e in sede.

Nell’azienda esaminata, ad esempio, a partire dall’introduzione di programmi di lavoro da remoto, si è ridotta gradualmente nel tempo la frequenza di meeting ed interazioni face-to-face, percepiti dagli intervistati come un’importante opportunità di socializzazione e scambio di conoscenza con i colleghi nonché di sviluppo professionale.

Similmente, emergono alcune criticità derivanti dalla collaborazione virtuale tra membri di team geograficamente distanti appartenenti a paesi di culture diverse.

La possibilità di lavorare da remoto non rende dunque superflui gli spazi di lavoro aziendali, che restano un importante luogo di incontro con i colleghi. 

Infine, il lavoro evidenzia come un eccessivo ricorso all’uso delle tecnologie per la gestione dei flussi di conoscenza possa generare un sovraccarico informativo per i lavoratori, che potrebbero trovarsi in difficoltà se chiamati a prendere scelte e valutare possibilità a fronte di una mole eccessiva di dati.

Secondo gli intervistati, infatti, l’azienda tende a sovrastimare l’importanza delle tecnologie esercitando una forte pressione affinché i dipendenti si comportino in maniera proattiva e si basino principalmente sull’iniziativa personale per alimentare le interazioni virtuali, occuparsi della propria formazione e crescita professionale, rimanere aggiornati sulla vita organizzativa, ricercarsi opportunità di collaborazione internamente ed esternamente all’impresa. 

Tali evidenze empiriche mostrano una situazione paradossale che può dunque generarsi dalla disponibilità di un eccesso di strumenti ed applicativi tecnologici, risorse online e flussi di comunicazione virtuali: tradizionalmente considerati come espressione del supporto organizzativo, essi possono, al contrario, ridurre la percezione di supporto ricevuto dall’organizzazione da parte dei lavoratori.

Il capitolo, perciò, mette in guardia rispetto a tale paradosso, invitando le aziende a bilanciare le varie forme di supporto, evitando che aspettative eccessive di proattività – favorite da un’infrastruttura tecnologica molto avanzata – accrescano nel lavoratore tensioni e generino percezioni di un supporto non adeguato.

Per approfondimenti:

Errichiello, L. , Pianese, T.(2021), The Role of Organizational Support in Effective Remote Work Implementation in the Post-COVID Era”. In: Whealtley, D., Hardill, I., Buglass, S. (eds.) The Handbook of Research on Remote Work and Worker Well-Being in the Post-COVID-19”, pp. 221-242. IGI Global.

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